包月阳：我想听你系统地介绍一下困难是怎么克服的，尤其是内部改革是怎么做的，经营管理的理念是怎么形成的。

　　李瑞师：五凌在发展过程中，碰到的困难是非常多的，我觉得最大的困难，无论是内部还是外部，主要是观念上的冲突。这也是国有企业共同面对的一个难题。

　　总的来讲，路是一步步走出来的，方向我们没有变过，但是道路是曲折的，甚至有反复。

　　电力企业管理水平集中体现在用人的水平和效率方面，其中效率是管理水平的综合体现。当时的能源部部长黄毅诚提出减人增效，把管人作为提效的要素来对待。五凌就从这个方面切入，把减人增效作为切入点。五强溪水电厂按老标准定员是1450人，后来通过我们的努力减到了450人。进入五强溪水电厂的人有两部分，一部分是从几个老电厂来的骨干，另一部分是新进的学生。其中老厂骨干占了全厂一半以上，而且骨干大部分都是双职工。400多人进厂以后，感觉人还是多了。按照国外的水平，像五强溪同类型同规模的水电厂，不会超过100人。当时创国际一流的标准是一万千瓦一个人，意味着五强溪电厂120万千瓦120人，要减300多人，减60％—70％。

　　那么分流的人往哪里去呢？我们考虑把生活区放在离五强溪有120多公里的常德市，依托城市，发展三产，分离企业办社会职能。当时阻力很大，反对的人很多，但最终还是实现了，这就为减人打下了基础，否则是减不下来的。这是五凌改革非常重要的一步。

　　当时要把400多人减到120人，为了解决人员分流的问题，就凑了20万块钱，买了些设备，成立了劳动服务公司，后来发展成五强产业集团公司。成立五强产业集团公司后，我们发现很多企业都办了类似的公司，但十个有九个垮掉了。这样，我们不得不又回过头来，下决心把五强办好、办大，才一步一步慢慢做起来。五强产业集团公司确实非常有效地支撑了五凌公司的改革和发展。如果当年这条路走不通，五凌公司的改革就改不下去。五凌和五强是一辆车上的两个轮子。

　　人员管理上，不是1＋1＝2这样一个简单的关系，倒是有点像一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃，减人是质量提高、效率提高、效益提高的一个基本条件。现在五凌公司之所以有比较高的效益，就是因为人少。湖南某老电厂装机40万千瓦，有近千人，平均每万千瓦25个人，退休的还有近千人。而五强溪水电厂的定员大约是1万千瓦1个人。按这个算，两厂相差几十倍。假定按老国有电力企业的算法，五凌至少要有3000人以上，意味着要比现在多2000人。每人每年的管理费用要10多万，1000人就是1个多亿，2000人就是3个亿左右。五凌公司如果是那样的用人数量，所有的利润就吃光了，甚至还会出现亏损。

　　国有企业改革要彻底，否则就没有出路

　　包月阳：成立三产性质的公司，分流那么多人员，这么大力度的改革，你是怎么把握的？

　　李瑞师：其实，由于我们改革过程中碰到的困难和阻力比较大，而且过去没有什么经验可借鉴，因此走了不少弯路。

　　我们的一个基本观点就是改革要循序渐进，由量变到质变。五凌公司是用十年的时间，每年迈一小步，不停步，这样改过来的。比如减人增效，我们用了几年时间，一批改一点儿。五强产业集团公司最多时吸纳了我们300多职工。

　　当时从五凌公司下来那么多人，这些人到哪里去？全让他们下岗？那就不行了，他一下子接受不了就要闹。五凌就这么多岗位，竞争上岗后剩下的我们叫做分流，不叫下岗。从五凌分流出来的人，不是不让他继续工作了，而是让他到五强公司去，那里等于建了一个蓄水池。有一段时间实际上是五强养了五凌分流的人。这些人如果到五强去再干不下去，就会申请内退。有了这样一个过渡和适应期，能使分流人员缓慢地转变观念，而不是一步到位。

　　但即使这样小步走，也不是一帆风顺。实际操作中，我们稍微推进快一点，有人就告状了。而且，有些障碍属于政策、体制问题，不是通过我们自身的努力就能消除的。

　　在推进改革的具体做法上，我们觉得根本问题是三项制度的改革，目前在国有企业，至少在生产性企业，这个问题没有得到很好的解决。改革改了二十多年了，事实上还是没有根本性的变化。

　　这三项制度，首先是干部制度，干部要能上能下，现在这方面搞下去非常难。五凌每年都有干部调整，我们觉得这是个机制问题，非搞不可，要坚持，不然企业就会缺乏活力。

　　其次是分配制度，干部职工的待遇问题。工资要能高能低，跟企业的效益挂钩，跟业绩挂钩，这两个挂钩是必须的。

　　第三是用工制度，也就是人员的身份问题，这是根本性的问题。国有企业人员的身份要转变，就是人员要能进能出。我们现在遇到瓶颈了，不好办。按国家的规定，从1997年开始全部实行劳动合同制。1996年以前的还是全民身份。现在企业人员管理上，从学校招进来的学生跟以前全民身份的老职工混杂在一起，还有合同制的、大集体的、小集体的，多种身份搅在一起，非常不好管理，也不可能调动大家的积极性。必须在某个时段把不同的身份全部置换掉，这样才能比较彻底地解决人员能进能出的问题。但这个问题至今没有很好地解决。我们估计这个问题会成为国有企业一个非常严重的问题。

　　企业三项制度的改革，五凌实际上是可以操作的，我们在员工的思想观念上已经具备条件，但是目前的政策还不完备。我认为，这个问题不解决，国有企业就很难搞好。

　　下一步怎么做，我们还真感到有些困惑。我认为电力体制改革还有很长的路要走——加强机制建设，做好几个分离。不然还会是效率低下，资源浪费。我们期待着进一步的改革。

来源：中国经济时报